2009年度盘点之经典网络流行语
她说如果必须带孩子出来，一定戴200多元的能换过滤片的口罩，戴上羽绒帽子。
合谋求生除聚焦核心业务并对药品价格进行调整以外，与本土药企进行多方位的合作也成为了外资制药企业把握中国市场的选择。明年初将进行第二轮裁员，预计170多人的队伍将精简至90多人，近半人员将被裁撤。
同时，也有外资药企开始将中国销售权出售给本土企业，以求控制成本，还能避免招投标等政策性问题对经营产生的重大影响。近日，辉瑞官方微信宣布，将探索创新产品引进中国的新思路：作为尝试，辉瑞将从研发产品线中选择一些适合中国患者疾病谱而且有着较高治疗需求的早期研发项目，通过知识产权和市场授权等形式，将项目及其所附带的专有技术等资源，授权给在相关领域具有研发实力及创新潜力的本土企业，进一步开展本地化开发。共举裁员大刀的还有百时美施贵宝、赛诺菲等。医药专家岳锋的解读基本代表了业内人士对于外资药企在华裁员的评价。在近年来外资药企增速下滑的大背景下，进入医保目录对于药品销量的提升有很大的拉动作用。
同时，仿制药一致性评价的落地，正在驱使国内药企生产在质量和疗效上与原研药一致的仿制药，从临床上替代原研药，节约医疗费用。2016年5月，首批国家药品价格谈判结果披露，五个涉及癌症治疗及重大疾病治疗的药品作为谈判试点，其中四个都是由外资药企生产的价格高昂的专利药、进口药。在这样的合作中，DRL主要提供价廉物美的医药产品，依托于GSK在全球各地的营销渠道以获得最大的营销收益，首次合作主要于2010财政年度在两个海外市场中上市DRL的8个仿制药产品。
随后，DRL又瞄准了辉瑞公司的畅销产品高血压药物络活喜，但却遭到了辉瑞强大的诉讼反击，最终并没能如愿以偿。虽然如此，当时的印度社会对瑞迪博士所描绘的远大前景依然存在着怀疑的态度，毕竟此前从没有印度企业有研发新药的先例，更何况印度当时糟糕的知识产权保护体系也并不具备为本地企业开发新药保驾护航的能力。同一年，DRL收购了印度企业ARL公司，以此强化企业的销售能力并丰富了产品结构。4年后，DRL在当地兴建了合资企业
同一年，公司首次在美国新泽西州建立了分公司，进而在美国市场上建立了自己的桥头堡。它不仅成为了印度开发第一个生物仿制药的企业，同时也将为印度开发首个真正意义的完全创新药物。
作为印度制药界创新的先驱，DRL已经在全新医药产品开发的道路上走过了漫长的岁月。全球布局2002年，DRL启动了它第一次海外并购案，以900万美元的代价收购了英国BMS药厂以及其下属的药品营销和配送企业Meridian公司。多年后，当瑞迪博士回顾这段生涯时，他解释离开DRL的理由：我在DRL辛勤工作只能赚取这样一点点的卢比。为了进一步加强企业的研发实力，2009年DRL开始对自身的研发架构进行了一次重组，将现有的研发资源整合至下属的研发机构Aurigene公司，以实现研发资源整合和优化的目标。
虽然时过境迁，如今的全球仿制药市场已经迥异于20多年前的市场格局，不过DRL的成长史已经为整个行业上了一课，那就是强大的研发能力、敏锐的市场嗅觉以及誓夺第一的拼搏精神仍将是医药行业内后起之秀成功的必备因素。在2001财政年度内，这个仿制药明星的销售额占公司所有仿制药销售收入的比例超过了80%。在接二连三的收购计划中，DRL建立了新的战略布局，并在规模上成为了印度的第三大制药企业。虽然如此，当时的印度社会对瑞迪博士所描绘的远大前景依然存在着怀疑的态度，毕竟此前从没有印度企业有研发新药的先例，更何况印度当时糟糕的知识产权保护体系也并不具备为本地企业开发新药保驾护航的能力。
同一年，DRL收购了印度企业ARL公司，以此强化企业的销售能力并丰富了产品结构。DRL自2006年在德国收购了Betapharm公司之后，德国的市场销售并未取得预料中的增长，相反却因市场上的频频挫折外加高昂的人力成本，而在2009至2010年出现了亏损局面。
与此同时，对医药技术具有深厚洞察力的瑞迪博士十分擅长于紧跟世界潮流，利用印度专利法对化合物保护的缺位，不断地在第一时间内开发全球最畅销药物的仿制产品，例如拜耳医药的环丙沙星和阿斯特拉（现英国阿斯利康的前身）的奥美拉唑。与此同时，上世纪90年代初前苏联和东欧的计划经济体制解体更是为印度制药企业带来了一片新的市场发展空间：1991年，DRL首先将产品输出俄罗斯市场。
1975年，瑞迪博士离开DRL开始独立创业。由此，为了能在西方发达市场中充分站住脚跟，主动的企业并购成为了DRL这样新来者的一种最好策略。在一片繁荣面前，DRL依然保持着相当的领先优势，特别它是当时印度第一个出口诺氟沙星和环丙沙星的原料药企业。虽然如此，瑞迪博士却无法陶醉在已有的各种成就之中—由于整个印度产业界都醉心于仿制药物的开发，有时候甚至造成了某一个药物被多达100个印度药厂仿制的局面，如此高度的竞争从长远上只能迫使企业走上薄利多销的恶性竞争之路。借助于美国合作伙伴Pharmaceutical Resources公司的市场营销网络，DRL凭借着这个产品实现了美国销售当年90%以上的井喷式增长。【长故事】这家药企30年股价飙升1000倍的秘诀。
在DRL的管理层看来，这处生产基地代表着全球原料药生产的最高水平和最先进管理规范，不仅通过了FDA等药政部门的GMP认证，同时还拥有着一批忠诚的跨国制药企业客户。考虑到后续临床研究需要大量资金投入，这个产品被转让授权给专业从事胰岛素巨头诺和诺德公司进行进一步研究。
1994年，DRL发行了4800万美元的全球存托凭证，用于建造一个符合西方国家规范的药品生产基地。在公司传统经营业务仿制药方面，在DRL耕耘了欧美市场10多年之后，2009年它与GSK组成战略联盟关系：两者将紧密合作，在印度之外的新兴市场中因地制宜地投放各种仿制药产品。
美好的前景鼓舞着志向远大的瑞迪博士，在DRL中的数年历练更是丰富了他的工作经验。换而言之，DRL的新药研发主要针对一个现有的医药产品进行化学结构的轻微修改或是制剂工艺的进一步提高，最终产生一个全新的医药产品，这个新产品必须具有足够的新颖性，从而能够实现以专利的方式进行知识产权保护。
为了进一步融合到北美市场，DRL于1999年在美国佐治亚州的亚特兰大市成立了一个研发中心，以吸纳美国当地人才加入企业的新产品开发。他并不一家通俗意义上所说的生物新贵，也没有一上市便实现销售额一飞冲天的重磅新药，而是…… 虽然从印度制药业脱颖而出，瑞迪博士药厂（Dr.Reddys Lab，以下简称DRL）却显得颇为与众不同。这个新的团队不仅将为未来企业产品库负责，同时还需要在制剂技术上与其竞争者实现差异化以巩固优势。但如果我成为一个企业家，开发出和西方技术一样优秀的制药技术，那我一开始就能赚大钱，这就是我要离开DRL的原因。
Cheminor药厂掌门人，也就是瑞迪博士的女婿帕萨德加入了其岳父的公司，并在2001年出掌副董事长兼首席执行官一职至今。通过业内广泛的合作、许可协议以及服务合同等各种手段，DRL在印度制药行业中又一次领跑生物技术产品开发，而且在Reditux之前已经成功地仿制了安进产品Neupogen，用于帮助贫血病人恢复体内白细胞水平。
为此，瑞迪博士特意在号称为印度硅谷的班加罗尔对外界宣布：不要认为我们不能一掷千金地开发新药，印度企业并不会对此回避。2003年，DRL在美国上市了一款解热镇痛药物美林的仿制药，并首次在北美大地上组建自己的营销团队负责对这个产品的市场推广，籍此强化自身在美国市场上的竞争力。
1995年，DRL开发了一款新的糖尿病药物制剂首次成功申请了专利。此时此刻，虽然全球仿制药市场呈现出一片欣欣向荣的持续增长局面，但整个市场的竞争却在以梯瓦制药和山德士为代表的仿制药巨头频频实施的激进并购策略中不断加温。
相比较而言，生物仿制药开发的技术难度更大，同时所需的研发资金也更多，因此历来被视为仿制药巨头们所心仪的未来业绩推动剂。盛世下涌动的危机暗流刺激着瑞迪博士，这位深谋远虑的印度企业家为此重新为它一手创建的这个制药企业修订了发展战略。2006年，DRL移师德国，以4.8亿欧元收购德国第四大制药企业Betapharm公司，这也是印度制药历史上最大规模的海外并购案。这一系列的成就促使着DRL成为整个印度制药界的国际化先驱，时至今日它依然是印度制药业进入西方制药市场的领军企业。
相比较而言，印度药政部门为此类产品的研究上市提供了更为宽松的环境，由此刺激了DRL充分地利用了印度本地丰富而价廉的研发资源开发这些生物产品，并帮助它在未来时机成熟之后在欧美市场上推出以扩大投资回报。与此形成鲜明对照的是，由于印度的科学家找不到医药创新的出路，他们的出路也许只能是移居海外，而这对整个产业发展创新的后果自然是不言而喻的。
1969年，瑞迪进入了印度最大的国有制药企业DRL开始工作。1986年，DRL在孟买证交所上市。
的确，RDL的成就从一个侧面反映了印度制药界从弱到强的发展历程，同时也是印度制药界从仿制走向创新的最好见证。为此，DRL已经开始对Betapharm业务重组并进行必要的裁员，但DRL还是誓言不放弃Betapharm，毕竟德国市场是欧洲最大的仿制药市场，同时也是公司未来高端新产品的主要目标市场。